szkolenia.karpacz.pl

Zbiorowość organizacji, uczestniczących w konkursie, stanowiły te podmioty, które na tyle pozytywnie oceniały swoje praktyki zarządcze w ramach funkcji personalnej, że podjęły decyzję o przystąpieniu do Konkursu. W istocie zatem, poprzez materię informacyjną zawartą w ankietach samooceny, dotykamy kwestii, jak uczestnicy Konkursu rozumieją i operacjonalizują pojęcie wysokiego standardu w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
W konkursie wzięło udział łącznie 59 firm, zróżnicowanych pod względem wielkości, form własności i sektora działania.

Około 80 % firm uczestniczących w konkursie w ostatnim okresie zwiększyło swój stan zatrudnienia, w tym niemal w połowie firmie wystąpił wyraźny przyrost liczby pracowników, co dowodzi znacznej ekspansywności badanych firm.
Badania wykazały, że większość firm uczestniczących w Konkursie realizuje wysokie standardy zzl, precyzując strategie personalne oraz wkomponowując w ich ramy odpowiednie i systemowo potraktowane narzędzia i metody. Owe wysokie standardy nie zawsze jednak dają się klasyfikować jako nowatorskie podejście do zzl. Okazuje się, że jedynie nieliczna grupa firm stara się wyprzedzać zachodzące w otoczeniu zmiany, wprowadzając nowoczesne programy zzl oraz dbając o diagnozowanie istniejącej i kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej. Dominują firmy, które są nastawione raczej na adaptacyjność rozwiązań w zakresie zzl niż innowacyjność w tym zakresie.
Około 80% uczestniczących w konkursie firm posiadało strategię zl, przy czym niemal w połowie firm tej grupy strategia personalna przybierała kształt sformalizowanego dokumentu. Przodowały pod tym względem spółki z udziałem kapitału zagranicznego. Blisko połowa z nich posiada dokumentację wewnątrzorganizacyjną, określającą strategię personalną na kilka najbliższych lat. Odmiennie natomiast przedstawiała się sytuacja w przedsiębiorstwach i instytucjach państwowych i samorządowych, których znaczny odsetek deklaruje zupełny brak strategii personalnych oraz stosunkowo rzadko ich sformalizowanie.

Typową strategią zl realizowana w badanych firmach jest strategia kapitału ludzkiego. Potwierdza to koncentrowanie się firm na subsystemie rozwoju i szkoleń pracowniczych. Z przeprowadzonych badań wyłania się następujący obraz firm uczestniczących w konkursie:
- wszystkie przywiązują dużą wagę do szkoleń zawodowych, uznając je za ważny obszar zzl;
- występuje duża rozmaitość i intensywność szkoleń w zdecydowanej większości zewnętrznych; tylko w najmniejszych, kilkunastoosobowych firmach przewagę mają szkolenia on the job; znaczny odsetek pracowników firm jest objętych różnymi formami szkoleń;
- na ogół tradycyjnie są rozpoznawane zarówno potrzeby szkoleniowe jak i efektywność działalności szkoleniowej; ta ostatnia diagnozowana jest na ogół tuż po zakończeniu szkolenia.
Problematyka zarządzania karierami pracowniczymi wyraźnie znajduje się w orbicie zainteresowań organizacji uczestniczących w konkursie. Ponad 55 % tych firm deklaruje stosowanie procedur i instrumentów z tego zakresu (w ujęciu systemowym lub fragmentarycznym), a około 40 % planuje podjęcie odpowiednich starań w kierunku ich stworzenia i wdrożenia w nieodległej przyszłości. Fakt ten również potwierdza realizowanie modelu kapitału ludzkiego w polityce zl.

W związku z dokonującymi się przemianami strukturalnymi w badanych firmach przywiązywały one dużą wagę do problemów rekrutacji i selekcji pracowniczej. W swojej polityce zatrudnienia firmy prowadziły nabór zarówno w oparciu o wewnętrzny jak i zewnętrzny rynek pracy, wyraźnie preferując jednak ten pierwszy. W firmach z udziałem kapitału zagranicznego narzędziem pozyskiwania pracowników staje się internet. Jednak typowym sposobem docierania do potencjalnych kandydatów pozostają tradycyjnie ogłoszenia prasowe i wewnętrzne oraz rekomendacje pracownicze.
W praktyce selekcyjnej dominują na ogół rozwiązania tradycyjne (analiza dokumentacji pracowniczej, rozmowy kwalifikacyjne).Ponadto można szacować, że ok.30-40% firm dokonuje doboru pracowników bez wykorzystania informacji płynących z dobrze przygotowanych opisów stanowisk pracy.

W zasadzie ogół firm wykorzystuje w swej praktyce oceny okresowe. Tam gdzie jeszcze takie rozwiązania nie funkcjonują, podjęte zostały już pewne działania na rzecz ich wprowadzenia. Oznacza to, że oceny pracownicze weszły już do powszechnej praktyki zzl. Pewne zapóźnienia w tym zakresie notuje się jedynie w odniesieniu do przedsiębiorstw i instytucji państwowych i samorządowych.

Badane firmy na ogół hołdują tradycyjnemu podejściu do systemów wynagradzania, choć niektóre starają się wprowadzić pewne zmiany modernizacyjne, czego dowodem są urozmaicone składniki bonusowe oraz w marginalnych przypadkach długookresowe składniki wynagrodzeń.

Ruchoma część wynagrodzeń jest powiązana na ogół z indywidualnymi efektami pracy oraz wynikami pracy całej firmy. Co druga firma była w zasadzie zgodna, że obie zmienne tj. wynagrodzenia i wyniki pracy całej firmy mają duży związek. Jednak dość znaczny udział ocen "średniego" wpływu efektów pracy firmy na wynagrodzenia wskazuje na pewne zróżnicowanie postaw. Nie mają wątpliwości co do powiązań zmiennych firmy bankowo-finansowe, które wszystkie wskazały na silny związek wynagrodzeń z efektami pracy całej jednostki. W pozostałych przypadkach nie ma takiej jednoznaczności, a w 7 przypadkach firmy wskazały na mały stopień powiązania. Co ciekawe, były wśród nich również firmy z udziałem kapitału zagranicznego oraz firmy telekomunikacyjne.
Natomiast kompetencje pracowników i efekty pracy komórek mają raczej średni wpływ na wynagrodzenia. Wyjątkiem są firmy telekomunikacyjne, w których oceny kompetencji mają przeciętnie wyższy wpływ na wynagrodzenia niż wśród ogółu firm. Natomiast efekty pracy całej firmy odgrywają mniejsze znaczenie w kształtowaniu wynagrodzeń w tychże firmach niż w pozostałych jednostkach.
Można zauważyć pewną odmienność struktur i ich powiązań w przypadku firm bankowo - finansowych oraz oferujących usługi badawcze, edukacyjne i konsultingowe od pozostałych firm. Wyróżniają się one spośród ogółu firm działających w polskich warunkach, które zgłosiły się do konkursu. Forma własności nie ma tak znaczącego wpływu na omawiane aspekty wynagrodzeń, jak można byłoby oczekiwać, szczególnie w odniesieniu do firm z udziałem kapitału zagranicznego. W niektórych przypadkach to firmy z pełną własnością polskiego kapitału stosowały bardziej nowatorskie rozwiązania, modelujące strukturę wynagrodzeń niż firmy z kapitałem zagranicznym.
Mimo realizowania trudnych przedsięwzięć z zakresu zzl oraz działalności w burzliwym otoczeniu służby personalne w badanych firmach są usytuowane dość tradycyjnie w strukturze firm (rys. 6 i 7). Najczęściej funkcja personalna pozostaje w kompetencji naczelnych władz firmy w spółkach należących w całości do polskiego kapitału (78%). Natomiast spółki z kapitałem zagranicznym częściej lokują uprawnienia w zakresie funkcji personalnej na szczeblu dyrektora ds personalnych. Jest to powiązane ze strukturą organizacyjną firm stanowiących filie przedsiębiorstw zagranicznych, w których centrale znajdują się najczęściej poza granicami Polski.

Próbując odnaleźć przedsiębiorstwa zasługujące na miano kreatorów nowoczesności w zakresie zzl można wskazać, że liczne spółki z kapitałem zagranicznym na ogół w sposób bardziej uporządkowany ze strategicznego punktu widzenia oraz kompleksowy zarządzają swoimi zasobami ludzkimi niż pozostałe firmy.
Podsumowując wyniki badań trudno oprzeć się wrażeniu, iż część firm, wdrażając różne - modne skądinąd - instrumenty, mające wycinkowo wspomagać proces zarządzania personelem, kieruje się mało realistycznym przekonaniem, że sam fakt ich stosowania, a także ich liczba znajdująca się w "obiegu wewnątrzorganizacyjnym" niejako samoczynnie stworzy odpowiedni i nowoczesny standard jakościowy procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Taka praktyka, z pewnością sama w sobie będąca przejawem cokolwiek "naiwnego" podejścia, świadczy jednak zarazem, że firmy ją realizujące, choćby nawet kierując się swoistym "snobizmem organizacyjnym", podejmują mniej lub bardziej udane starania o wdrożenie nowoczesnego modelu zarządzania kadrami. Przy wyrażonych wyżej zastrzeżeniach, wysiłki takie należy doceniać, mimo wszystko dostrzegając w nich pewien pozytywny walor. Firmy te wymagają wsparcia edukacyjnego, które pomogło by im wypracować własne koncepcje zzl odwołujące się do strategii organizacyjnej.

Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
Bogusława Urbaniak i Piotr Bohdziewicz